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企業如何避免“說和做”兩張皮

發布時間:2019/12/6 9:14:08  來源: 
導讀

不論是一家企業還是一個人,光做不說,效率太低;光說不做,什么也實現不了。現實要求我們不僅要低頭拉車,還要抬頭看路。



一些管理學者常說:“一個企業的管理好不好,到他們的例會上看看就知道了。”多數企業會議是糾纏于問題本身,人人都在談問題,互相推卸責任,很少能干凈利落地形成會議決議和行動計劃。長此以往,企業的問題分析和解決能力勢必下降。結果就如同“老鼠開會”這個故事。


老鼠們受到貓的侵襲,于是開會商量對付貓的辦法。一只老鼠提議:“在貓脖子上掛個鈴鐺,只要聽到鈴鐺響,我們就知道貓來了,便可馬上逃跑。”這時,另一只老鼠說:“那派誰去把鈴鐺掛在貓脖子上呢?”是啊!想出一個好主意也許不難,實現就沒那么容易了。


1

光說不做假把式


說和做之間的差距就像理想與現實之間的距離,往往是理想很豐滿,現實很骨感,說容易,做很難。之所以出現如此情況:


一是堅決不做,跟決策者唱反調;


二是口頭上說一定做好,實際上卻陽奉陰違;


三是能力不足,導致失誤;


四是得不到有效的支援與配合,獨木難撐工作任務。


想要提高“做”,必須要克服議而不決、決而不用、光說不練的做法。


萬達集團的強大,“做”是關鍵。他們的會開得高效、有講究。萬達開會的秘訣是:王健林的工作報告都是自己寫,而且會前不公布;會務手冊精細嚴密,包含所有細節;嚴格守時,準時散會;不準說空話、廢話,PPT要極簡風格;開會不準找替身,參會人要能管事、能決策、能負責;強大的會議督辦系統,開會確定的事會落實到每個人、每件事、具體時間段。


因此,要想拉近理想與現實間的距離,不能光憑說,重要的是必須去做,去落實,才能縮小差距,變成理想與現實的統一體。做的過程中,不僅要端正態度,認真去做,還要克服繁瑣的流程,提高效率,減少做事的難度。


2

光說不做不是“好領導”


懂得用做法去落實愿景的管理者,更能得到員工擁護。但是在企業中,許多人只會提些不切實際的想法,卻沒有人能說出一套好的做法來。



想法重要,做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法,還有能力做到位,沒能力的人就只能畫大餅、說空話了。沒有實務經驗,就會有不切實際的想法。



只有想法,沒有做法的人,可能他真的以為自己只要先有想法就夠了,做法則是后續的事情或是別人的事情。有了想法就有了方向,往后只要朝著此方向前進,就能逐步找出做法,就會有機會達成。



這聽起來似乎頗有道理,但問題是這個想法對于員工而言,也許是遙不可及的。就像是一個身無分文的人,想要在一年內買棟豪宅一樣不切實際。好想法,不缺!但能想出顧及實際狀況的做法是很困難的。



對此,企業領導者并不是設定一個目標,然后要下屬拼命去做,達不成就罵。而是一旦“做”有落差,該如何調整、修正,這才是最重要的事情。然而領導者往往自己不知道該如何做,就只好責備或牽拖下屬。



培養到位的想法和做法的區別在于,想法討論的是目標和策略,而做法討論的是實施程序、問題的根本原因是什么、該怎樣才能解決、怎樣才能做得到。



事實上,真正的關鍵是做法,就像策略和戰術一樣,策略方向不難,難的是出奇制勝的戰術和戰術做到位的能力。只有能讓愿景有效實現時,你才稱得上是一名真正的管理者。


3

績效與制度“緊密相關”


在企業中,只想不做或只說不做的員工之所以存在有兩大原因:一是因為企業本身的績效與獎賞制度設計不佳,造成員工不做的習慣;二是部門內員工性格同質化。



許多主管在征選人才時,常會不由自主地欣賞與自己相似的人,容易造成部門因同質性過高而不夠多元化,整個組織思考模式過于一致而導致傾斜。這也使企業中許多員工像部分領導一樣只想“耍嘴皮子”,具體的事讓別人去做。



企業除了要避免任用方面的問題外,更要完善關系緊密的兩大制度——獎賞制度與績效審查制度,防止只說不做的員工繼續存在于企業里。同時,管理者也要明察秋毫,依據“能力意愿法則”與“績效潛力法則”來判斷員工“只說不做”的原因,并且提供完善的解決方式。


例如:

?員工能力很強,但意愿很低,可能是因為缺乏激勵而不愿動手做事;


?員工意愿很高但能力不佳,企業則可以提供學習訓練的課程,讓原來只動口但不知如何動手做事的員工學會之后可以好好做事;


?員工過去績效很好,又具無限潛力,卻只說不做,很可能是員工對目前的工作失去了興趣,那么就可以調任其他職務,以便更好地發揮潛力。員工在得到幫助后,會形成新的習慣,逐漸不需要督促也能出色地完成工作。


4

明確責權提升“合作文化”


企業在避免“只說不做”這種情況時,還應該“兩手抓,兩手都要硬”。一手抓管理者和員工清晰的“責權”,一手抓企業的“合作文化”。



一個權責分明的管理體系能夠減少員工在“說和做”的負擔,也能減少他們固執己見的概率。一些企業運用的管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色,比如RACI即誰負責(R=Responsible)、誰批準(A=Accountable)、咨詢誰(C=Consulted)、通知誰( I=Informed)。



依照這個模型,企業可以明確每個人的角色和相關責任:他們是負責實際操作的嗎?他們是負責做出最終決定的嗎?他們有否決權嗎?必要的時候可以咨詢這些人嗎?他們是負責上傳下達的嗎?



通常來說,負責最終做出決定的人都是級別較高的管理人員,他們有足夠的經驗判斷眼前的情況,并基于長期目標做出理智的決定。當然,這些拍板的人所肩負的責任也是最大的。



此外,企業建立起“合作文化”,會很大程度上減少決策成本,有效避免員工陷入“只說不做”的“怪圈”。比如,汽車之家的李想說,很多公司決策特別慢,會開得又臭又長,核心問題是每個人的視角不同,所以認識不一樣。



其實做任何決策都有一個特別簡單的方式,就是所有人都把想法拋出來,不爭論,然后馬上解說,解說后歸類,緊接著大家排序。以正常的智商,如果大家看到的東西是一樣的,那就非常容易做出相同的選擇,而且都會認為這是自己的決策。



現實中很難實現全體員工在每一項決定上都達成共識。緊密合作意味著高效交流、熱烈爭論及友好協商,但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團隊能夠全票通過一個決議,如果無法通過,就需要有一個人出來敲下定音錘。



領導必須要讓員工知道,每個人都有參與工作的機會,但不一定要達成共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變,但每一個決定都參考了大家的意見。這樣才能建立一種團結高效的合作文化。



備注:以上內容摘自“企業管理雜志”公眾號

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